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        人才戰略
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          企業(yè)目標、企業(yè)組織、企業(yè)文化是人才發(fā)展規劃的先決條件,這些內容在企業(yè)發(fā)展規劃中需予以明確和規定。人才發(fā)展規劃本身由5個(gè)模塊組成,即:人才招募、績(jì)效評價(jià)、人才激勵、人才發(fā)展、人才退出。這5個(gè)模塊構成了一個(gè)循環(huán),并與企業(yè)目標、企業(yè)組織和企業(yè)文化之間發(fā)生相互作用。該模型的基本原理是Dr.W.Edwards Deming質(zhì)量管理PDCA循環(huán),P (Planning),做事要有計劃;D(Doing),按照計劃實(shí)施;C(Checking),檢查執行情況;A(ACHEIg),經(jīng)驗反饋與改進(jìn)。結合人力資源發(fā)展與管理工作的內容,可以建立如圖所示的基本模型。

         

        人才規劃各模塊的功能

        人才招募模塊

          人才招募的主要依據是崗位需求。崗位需求信息是通過(guò)崗位分析(也叫職務(wù)分析、工作分析)來(lái)確定的,崗位分析是開(kāi)展人力資源各項工作的基礎和前提。通過(guò)崗位分析,確定工作崗位的價(jià)值。根據工作崗位的價(jià)值,一方面可以明確該崗位的任職能力,另一方面確定薪酬標準、在職培訓需求等。崗位分析的另外一個(gè)重要作用,是為設計工作流程、工作方法、工作環(huán)境設計組織結構,改進(jìn)工作方法,提高員工的參與程度。人才的來(lái)源,不論是外部還是內部,都應該本著(zhù)擇優(yōu)的原則。根據崗位層次不同,采取的方法可以不一樣,但是,擇優(yōu)原則是一樣的。"我們必須只要最優(yōu)秀的人才",這是GE公司CEO杰克?韋爾奇用人的基本原則,"發(fā)現優(yōu)秀人才可以通過(guò)各種各樣的渠道"。內部提拔可以對員工過(guò)去的工作成績(jì)予以回報,既可以鼓勵被提 拔員工繼續努力工作,對其他員工也是一種鼓勵。但是,從外部聘用人才也應該受到重視,特別是高級管理職能崗位,通過(guò)外部引入人才,可以避免觀(guān)念和方法上的"近親繁殖",可以開(kāi)發(fā)新思想的源泉!敦敻弧肥澜500強公司中,公司從外部聘用CEO的比例就高得驚人。1986年,韋爾奇破格提拔GE服務(wù)集團房地產(chǎn)部38歲的總經(jīng)理丹尼擔任GE公司財務(wù)總監,他沒(méi)有論資排輩,看中的是丹尼的機敏、勇氣、多才多藝和沒(méi)有官僚主義的作風(fēng)。

         

        績(jì)效評估模塊

          績(jì)效評估首先是企業(yè)管理者與員工之間的一種溝通,其次才是對員工職務(wù)行為和工作成果的評價(jià),績(jì)效評估的結果往往直接影響薪酬調整、獎金發(fā)放及職務(wù)升降等諸多員工的切身利益。

          績(jì)效評估可以改善員工的工作表現,但績(jì)效評估最要防止不公正、有偏私。比較容易出現的偏誤表現為:以點(diǎn)代面,很容易因為某項工作上的表現突出,就在其他工作或行為評估上,也給予較高的評分;相反,如果在某項工作上表現不佳,也可能影響其他工作績(jì)效評估的緒果。平均主義不管實(shí)際表現的差異,讓每個(gè)人得到的結果都極為接近。印象偏誤,在員工績(jì)效檔案不健全的情況下,對員工的績(jì)效評估就可能主要依賴(lài)對員工過(guò)去工作的一般印象,或是他們最近的某種表現。

          績(jì)效評估最困難的是確定后進(jìn)員工。 GE公司實(shí)行的稱(chēng)之為"活力曲線(xiàn)"的績(jì)效評估方法,每年都要評出2佛也的優(yōu)秀員工,7切也的中間員工和10%的最差員工。表現最差的員工通常都必須走人。 GE遇到的難題是,經(jīng)理們會(huì )想出各種各樣的花招來(lái)避免確定這最后的10%。有時(shí)候,他們把那些當年就要退休或者其他已經(jīng)被告知要離開(kāi)公司的人放進(jìn)來(lái)。有些經(jīng)理甚至干脆把已經(jīng)辭職的人列在最差員工的名單里。其中有一家公司可謂是登峰造極之舉,他們把一位在評估前兩個(gè)月就已經(jīng)去世的員工確定為最差。GE公司推行的績(jì)效管理方法之所以能夠有效發(fā)揮作用,是因為他們花了10年時(shí)間在企業(yè)里建立起一種績(jì)效文化,人們可以在任何層次上進(jìn)行坦率的溝通和回饋。坦率和公開(kāi)是這種文化的基石,用威爾奇的話(huà)說(shuō),"我不會(huì )在一個(gè)并不具備這種文化基礎的企業(yè)里強行使用這種活力曲線(xiàn)。""任何人,如果他‘很樂(lè )意裁員',那他就沒(méi)資格做企業(yè)領(lǐng)導;反之, 如果他‘不敢裁員',那,他也不應該做企業(yè)領(lǐng)導。

        人才激勵模塊

          按照著(zhù)名管理學(xué)家赫爾茨伯格提出的"動(dòng)力保健"理論,在工作中有兩類(lèi)激勵因素。第一類(lèi)因素是與激 勵有關(guān)的因素,它們是成就、贊譽(yù)、工作本身、責任、進(jìn)步和成長(cháng),這些因素積極地激勵著(zhù)員工去工作和生 產(chǎn)。但是,第二種被稱(chēng)為必不可少"保健因素",如果缺少這些因素將會(huì )造成員工的不滿(mǎn),這些因素是管理、公司政策、與管理人員的關(guān)系、薪水、工作條件、地位、安全和個(gè)人生活。薪酬是吸引人才的一個(gè)重要因素,在薪酬水平達到一定程度時(shí),決定員工最后選擇的往往是企業(yè)整體的環(huán)境,即人才對企業(yè)的認同感。企業(yè)要與人才建立起"長(cháng)遠契約關(guān)系",除薪酬以外,很有必要運用福利措施。中國是一個(gè)重"情義"的社會(huì ),員工比較看重企業(yè)給予的福利,福利水平在某種程度上也體現了企業(yè)對人才的重視程度。其實(shí),在美國也比較注重企業(yè)福利的激勵作用。美國商會(huì )1995年對92家企業(yè)的調查表明(Arthur W.Shernan2001), 福利成本占了工資成本的40.7%。其中,法律性福利項目為8.9%,企業(yè)退休及儲蓄福利為7.2%,人壽保險為0.4%,醫療福利為10.4%,午餐、旅游等為2.2%,假期等為9.7%,教育、購物等為1.9%。 中華英才實(shí)驗室讓人才享有人力資本投資收益權,也是激勵人才的一種有效辦法,企業(yè)的技術(shù)骨干和經(jīng)營(yíng)者以其人力資本也應該享有利潤分配權,并對剩余財產(chǎn)享有索取權。人才參與利潤分配,首先涉及到對人力資本的定價(jià)和計量問(wèn)題,這是一個(gè)并不是不可以解決的難題。一般來(lái)講,企業(yè)的福利方案可以歸納為附表所示。

         

        人才發(fā)展模塊

          員工的職業(yè)發(fā)展欲望、知識、技能、能力和態(tài)度,隨著(zhù)員工的不斷成熟而變化。人的職業(yè)生涯可以分為5個(gè)階段(ArthurW.sheman,2001):0-25歲為準備工作階段,18-25歲為進(jìn)入組織階段,25-40歲為職業(yè)生涯早期階段,40-55歲為職業(yè)生涯中期階段,55-退休為職業(yè)生涯晚期階段。

          員工在企業(yè)的發(fā)展,也是根據本人的能力、其他員工的能力、企業(yè)發(fā)展等許多因素在調整自己的發(fā)展目標。對一個(gè)企業(yè)而言,不可能為所有員工提供發(fā)展的崗位,但這并不是意味著(zhù)不能為每個(gè)員工創(chuàng )造發(fā)展的空間和機會(huì )。只要按照優(yōu)勝劣汰的市場(chǎng)競爭原則,設計公開(kāi)、公平、公正的任用提拔政策,讓每個(gè)員工都有參與的資格,事情就成功了一大半。

          GE公司以"賽馬"選擇接班人的做法非常值得借鑒。韋爾奇1980年12月?lián)蜧E公司CE0,GE公司該屆CEO候選人最初于1974年擬出,共19人,1975年該名單剩余10人時(shí),上面仍然沒(méi)有韋爾奇,1979年1月,韋爾奇開(kāi)始第一次接受挑選接班人的面試并最終成為GE的CEO。20年之后,GE公司CEO韋爾奇2001年9月退休離任,而他早在1993年11月就開(kāi)始了選擇接班人的工作,1994年7月提出了23名"理想CE。"后選人名單,并為16位有發(fā)展潛力的候選人設計了詳細的發(fā)展計劃。這23人中,最后只有9人繼續留在了GE,并成為公司高層領(lǐng)導,有11人因為各種各樣的原因離開(kāi)了GE,其中有7人在其他公司做了CE0,有3人退休。用我們自己的話(huà)來(lái)講,GE公司不僅培養了自己的接班人,同時(shí)也為社會(huì )輸送了高級人才。GE公司重視培養接班人的程度,以至于最后在2000年6月,韋爾奇仍然難以決定誰(shuí)是最后的CEO接班人,因為最后的三位候選人都是43歲,都是年富力強和有管理經(jīng)驗的優(yōu)秀天才,誰(shuí)都完全可以勝任CEO的工作。GE的實(shí)踐給了我們一個(gè)重要啟示,用韋爾奇本人的話(huà)說(shuō),"是優(yōu)秀人才而不是宏大的計劃成就了一切。我們在的招募、培訓和開(kāi)發(fā)人才方面花了很多的時(shí)間,自然得到了最好的結果。如果不是以人為本,我們的成功是會(huì )受到很大的限制的。"

         

        人才退出模塊

          人才也是一個(gè)新陳代謝的過(guò)程,有進(jìn)入,有發(fā)展,也必然有退出。如何使人才退出,是人才發(fā)展規劃必須考慮的一個(gè)問(wèn)題。人才退出包括從企業(yè)退出,如正常退休和離職,人才從企業(yè)內部退出,如崗位更替。人才從企業(yè)退出,一方面要有一個(gè)平穩過(guò)程,這個(gè)平穩過(guò)程不是時(shí)間長(cháng)短的問(wèn)題,而是在制度上要具有透明性和人才本人具有可預見(jiàn)性,人才本人從心理上需要有個(gè)準備過(guò)程,企業(yè)在物質(zhì)條件上要有一個(gè)儲備,企業(yè)年金以及企業(yè)退休福利制度是物質(zhì)條件的重要方面。人才在企業(yè)內部退出,最重要的是,企業(yè)不僅要有透明的規章制度,更要有一種"能人治企"的企業(yè)文化,讓那些對企業(yè)有貢獻的員工,在退休以后仍然可以享受到企業(yè)發(fā)展給個(gè)人帶來(lái)的實(shí)惠,體現人才的價(jià)值,這不僅是對退休人員的待遇問(wèn)題,更加重要的是對在職員工起到激勵作用。

         

        結束語(yǔ)

          人才發(fā)展規劃與管理可以運用的方法有許多,不僅是國外企業(yè)在這方面積累了比較豐富的經(jīng)驗,近幾年來(lái),包括國有企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)在內的國內企業(yè),也越來(lái)越重視人才發(fā)展規劃和管理,這是一項企業(yè)一把手工程。為了使該項工作取得成效,我們可以在方法上借鑒別人的做法,但不可以以讓別人代勞,更不可以實(shí)行全面外包。外腦的作用是明顯的,有時(shí)也是必不可少的,更重要的是,企業(yè)自己必須行動(dòng)起來(lái),在做:的過(guò)程中不斷改進(jìn)。

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